¿Cómo prosperar en tiempos VUCA y la Era de la Adaptación?
Desde una visión filosófica a la práctica del día a día
La situación actual: Se normalizó el concepto utilizado para situaciones caóticas VUCA (Volatilidad y aceleración de cambios, Uncertain – Incertidumbre de la información y del futuro, Complejidad de interrelación de variables, Ambigüedad y poca certeza entre posiciones encontradas), no sólo en el entorno militar o empresarial, ahora es la realidad de la civilización en general.
El impacto: Eso genera sensación de pérdida de CONTROL, no tenemos claridad en qué esperar y mucho menos en qué hacer. La prosperidad y la felicidad son cuestiones de expectativas y la situación VUCA nos desconcierta para generar esas expectativas.
Y la pérdida de control afecta a la CONFIANZA, propia y en otros, sobre la capacidad de responder ante estos retos.
La respuesta oportuna: La elección de adaptación. Evitar respuestas automáticas y ELEGIR CONSCIENTEMENTE. Desde una visión filosófica, hasta una más pragmática, debemos recuperar la sabiduría para adaptarnos a las circunstancias y elegir con buen criterio entre:
- Lo que podemos controlar, para ANTICIPARNOS y ACTUAR de manera proactiva.
- Lo que no controlamos y debemos ACEPTAR serenamente y ADAPTARNOS.
¿Cómo lo hacemos? ¿Qué hábitos y prácticas se necesitan? ¡Estar ACA! Buen acrónimo para estar presentes y generar CONFIANZA. Comparto algunos ejemplos ACA, con un enfoque individual y de liderazgo:
A – Atención y Consciencia
- Prestar atención (plena) y hacer conexión en cómo la situación está impactando, a uno mismo y a los demás. Implica enfocarnos en información veraz, escuchar y fomentar la cercanía con el entorno.
- Conocer los recursos personales, propios y de mi entorno cercano, para superar y prosperar. Análisis y reflexión continua de habilidades, actitudes y limitaciones.
C – Compasión y Aceptación
- Aceptar, desde la amabilidad, las emociones/respuestas propias y ajenas. Inclusividad para reducir los excesos de egos individuales, pensar en el bien común o del equipo.
- Aceptación serena de lo inevitable. Sin enfocarnos ni engancharnos emocionalmente en ello.
A – Acción con Intención
- Proactividad e Intención activa en una respuesta responsable. Toma de decisiones rápida. Tener flexibilidad ante los errores, hoy día es más fácil pedir perdón que pedir permiso.
- Ceder capacidad de acción al entorno, dar control y poder al equipo, colegas, hijos, etc.
- Acordar objetivos muy claros que equilibren el ego y las energías de todos. Hablar del porqué no sólo del cómo o qué.
Podríamos profundizar mucho más en los hábitos y las prácticas, tal como ofrezco en la propuesta que puedes descargar AQUI (todo virtual y adaptado, no estamos para soluciones estándar). Pero lo más importante es que los líderes cambien su actitud hacía el bienestar de sus equipos, que entiendan que las reglas han cambiado, por lo que deben ADAPTARSE.
Además de que la cultura apoye a los líderes, tal como comentamos en el post de RRHH y estrategia (enlace AQUI), todo esto requiere que individualmente generemos un espacio de discernimiento entre el estímulo (situación VUCA) y nuestra respuesta. Como líderes, tenemos la responsabilidad de generar más CONFIANZA para poder prosperar. En esto profundizaré en el próximo post.
¡El origen de RESPONSABLEMENTE es Respuesta + hábilmente!
¿Qué tan hábil estas siendo?
- Publicado en Cambio, Cultura, Empresa, Liderazgo, Psicología
¿Cuál es la relación entre la Diversidad en la Empresa y las Personas Auténticas?
Palabras como Diversidad, Inclusión, Igualdad, Respeto suenan cada día con más fuerza. En el discurso público, así como en la nueva Ley de Igualdad, el concepto de empresa diversa se centra más en genero; pero en la realidad implica una variada gama de “diferencias”: edad, país de origen y cultura, religión, orientación sexual, capacidades, y un largo etc.
Cuando una organización logra potenciar la diversidad como un valor diferencial, alcanza mejores resultados empresariales e impacta positivamente en su imagen. Como ejemplo, el Peterson Institute for International Economics demostró que el ROI de equipos ejecutivos diversos puede llegar a ser hasta 36% más alto con respecto a los menos diversos. Si, ¡36% más alto!
Es decir, que más allá del romanticismo que muchos expresamos en el deseo de lograr la justicia y el respeto para todos en el lugar de trabajo, tal como indica The Workforce in Europe 2019, el 68 % de los encuestados en España consideraría cambiar de trabajo si en su empresa hay diferencias salariales por diversidad, hay un fuerte beneficio económico asociado… “show me the money”
Eso si, esto requiere una avanzada gestión para lograr una cultura de confianza y una apuesta genuina por la autenticidad personal. ¿Por qué? El siguiente gráfico lo explica:
Una organización no es otra cosa que la suma de las maneras de ver el mundo de cada uno de sus integrantes y como estas maneras de ver el mundo se relacionan.
Como se dice en el post Tolerancia y Modelos Mentales, “La tolerancia asociada al trabajo en equipo va mas allá de la aceptación de personas diferentes, implica la maximización de la sinergia basada en la heterogeneidad”.
Algunos valientes se muestran tal como son sin importar las circunstancias, la gran mayoría necesita un entorno de confianza. Sólo veremos personas diferentes cuando permitimos, aceptamos, abrazamos la autenticidad de cada persona. Cuando hay confianza se puede lograr 106% más energía en el trabajo, 76% más implicación de las personas y muchos más logros (Paul Zak, del libro Trust Factor). Vale la pena ¿verdad?
En la infografía Empresas Diversas, Personas Auténticas se explica, en líneas generales, vías de actuación para lograrlo. Descargala aqui:
Como reflexión de cierre, las malas intenciones no siempre son la causa de la discriminación… éticamente hablando, ¡cosas malas ocurren no por lo que somos, sino a pesar de lo que somos!
¿Lideras el cambio? El liderazgo emocional es la base de todo!
El Liderazgo emocional, base de la gestión del cambio.
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Uno de los objetivos primarios y condición sine qua non en cualquier proceso o situación de cambio en una organización es sensibilizar a las personas sobre su necesidad: ¿por qué es mejor cambiar que permanecer igual? Y es aquí donde comienza la función del líder que sepa guiarnos a través de las etapas del cambio. La base para esta ayuda está en la destreza emocional que tengan los líderes y cómo la apliquen en su rol.
Requieren conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las personas, conocimientos sencillos de expresar pero, ¡otra vez!, no tan fáciles de manejar en la práctica. Tenerlos en cuenta, saberlos percibirlos y saber usarlos inteligentemente en nuestro favor, o, por lo menos, para que no actúen en contra de los fines que el proceso de cambio persigue.
Su labor fundamental consiste en:
- Mantenerse al tanto del estado emocional predominante en cada uno de los grupos afectados por el cambio en las diferentes fases del mismo: negación, resistencia, exploración y compromiso. Esto implica la habilidad de percibir las señales correspondientes a los diferentes estados emocionales típicos.
- Aplicar las medidas de apoyo adecuadas en el momento oportuno, con técnicas para facilitar la transición entre fases y favorecer procesos de cambio fluidos. Hay muy buena bibliografía y programas de formación que ayudan a desarrollar estas capacidades.
- Proporcionar las condiciones en el entorno que disminuyan el miedo, facilitan el progreso de una fase a otra y el óptimo desempeño de las personas ante los retos que se presentan. En este punto, hablamos de una cultura de gestión que debe ser apoyada desde toda la organización, de premisas de acción que no sólo refuerzan la correcta respuesta de las personas ante entornos cambiantes, sino el correcto desempeño en general. Entre las principales condiciones están:
Comunicación: La base del miedo es biológica, pero el conocimiento reduce la incertidumbre. La comunicación e información debe ser transparente en todos los aspectos relacionados o que afecten la gestión y desempeño de las personas. De esta manera se mejora la perspectiva de acción.
Las emociones nos ayudan a planificar y predecir, bajo el miedo imaginamos… (con gran capacidad) lo peor que podría ocurrir, generando situaciones de estrés e inamovilidad o incapacidad de respuesta.
Confianza: en la organización, en el equipo, en uno mismo. “Un buen equipo te ayuda a superar tus propios miedos” Pedro Luis Uriarte, presidente de Economía, Empresa, Estrategia.
Talento – Aprendizaje continuo: Cuando el miedo entra por la puerta, el talento sale por la ventana. En la medida en que aprendemos y mejoramos, aumentamos las posibilidades de acción.
Flexibilidad al error: base de la mejora continua y del nuevo concepto de cambio continuo. 9 de los 14 puntos de Deming sobre calidad están relacionados con romper miedos y ayudar a la mejora en base al ensayo y error.
La trascendencia de las motivaciones: si bien no es una condición básica, la necesidad de auto realización de las personas se ha tomar en cuenta para el éxito del conjunto. Esta motivación es la que genera más pasiones en los humanos; la más transcendental, ser parte de una misión que tenga valor para cada uno y para la humanidad. Como líder, deberíamos perseguir el fin último, que nuestros colaboradores sean motivados por el ser más que por el tener.
El miedo al cambio no podemos evitarlo, está en nuestro código genético, en nuestro cerebro primario mamífero, como dijo un gran filósofo contemporáneo:
“El miedo es mi compañero más fiel, jamás me ha engañado para irse con otro.” Woody Allen
No obstante, podemos evitar que nos domine y reducir su impacto en nuestras acciones y las de nuestro equipo, si creemos y desarrollamos nuestras potencialidades, transformándolo en un potente estímulo de superación.
- Publicado en Cambio, Desarrollo personal, Liderazgo, Psicología, RRHH, Sin categoría
¿Lideras el cambio? = Lideras a las personas! Enfoques para facilitar la transición emocional.
El cambio hoy, una gestión continua de personas.
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Si “El amor en tiempos de cólera”, de Gabriel García Márquez, planteaba la educación sentimental de un Florentino enamorado, necesitamos un buen libro que plantee esa misma educación para un Jefe atemorizado y lo titularíamos “El liderazgo en tiempos de cambio”.
Si bien decimos que lo único constante es el cambio, hay que reconocer que hoy no entendemos el cambio de la misma manera que hace 30 años. La tipología de los procesos de cambio en las organizaciones se ha ido desplazando desde las modificaciones más superficiales hacia las transformaciones más profundas; de la introducción de prácticas para mejorar la eficiencia hasta la transformación de la parte más íntima y recóndita, a saber, su propia naturaleza y cultura. Así como hemos pasado de los cambios de ruptura a los cambios continuos.
Es por eso que los líderes de hoy deben saber gestionar esos cambios en la cotidianidad del día a día, adelantándose en las respuestas al entorno o, en el peor de los casos, adaptándose a un medio cada vez más convulso.
Ya no hay un final estimado del “proceso de cambio”, es un continuo dentro de la gestión empresarial. No es necesaria sólo una disciplina para un proceso, se requiere una competencia de gestión para generar competitividad a través de la mejora continua o adaptación.
A pesar de ser un tema trillado, en el campo empresarial no se hacen verdaderos avances. ¿Por qué estamos “atrapados” en este círculo vicioso?, ¿qué es lo que nos impide generar el verdadero proceso de cambio?, ¿cuál es la variable que aún no logramos develar para poder iniciar un giro radical en la forma de operar en nuestras empresas? Siempre enfocado en la organización y poco trabajado desde la mirada individual, el cambio no sólo afecta a las organizaciones sino también a cada una de las personas como individuos.
Si el impacto de las últimas décadas estuvo protagonizado por los factores tecnológicos, actualmente el factor clave para garantizar el éxito de todo proceso o entorno de cambio en cualquier organización, es el capital humano.
La evolución de las necesidades de adaptación de las organizaciones requiere un cambio de óptica en la dirección: el enfoque en la persona.
Como ya no es un proceso aislado o puntual, se convierte en el día a día de las empresas y pasa a ser una competencia requerida a los líderes de las organizaciones. Líderes que más que aprender y saber, deben transformarse ellos mismos para trascender las funciones tradicionales y preparase para gestionar los recursos humanos y técnicos que la organización dispone para que ejerzan sus roles con éxito, para avanzar a los nuevos retos, para saber gestionar desde y con la confianza.
Las organizaciones están formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no logran aumentar sustancialmente su capacidad de cambio al mismo tiempo.
- Publicado en Cambio, Desarrollo personal, Equipo, Liderazgo, Psicología, RRHH
¿Por qué RRHH y RSE deben cuidar la ética y las personas en la empresa?
Adam Smith en su “Teoría de los sentimientos morales” no vio contradicción entre maximizar beneficios y ética. Con el tiempo y la profundización en el conocimiento sobre la gestión empresarial, pensadores modernos encontraron difícil compatibilizar los mundos de la ética y los beneficios, ya sea a nivel de empresa o a nivel personal, sin que existan premisas institucionalizadas para ayudar a su conciliación. Respondiendo a esta inquietud han surgido elementos tales como Valores Culturales, Reputación Empresarial y la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). ¿Y qué tiene que ver eso con los RRHH?
Hoy día, con las expectativas de las nuevas generaciones, la RSE es uno de los elementos que más impacta en la atracción y gestión de talento. Además de los aspectos que afectan directamente a su carrera profesional, la ética y las políticas de RSE cobran más peso entre los criterios de selección de empleador de los jóvenes. Cada vez más, seleccionan empleador basándose en rasgos estrechamente ligados a la imagen y reputación que estos tienen en el mercado. Es en este aspecto donde más confluyen la RSE y los RRHH.
En concreto, según el estudio Empleadores de Referencia de la consultora KPMG “las políticas de RSE son Muy o Bastantes importantes para el 67% de los estudiantes españoles, aunque sólo el 50% trabajaría exclusivamente en compañía que tuvieran ese tipo de programas”, incluyendo la disposición a ser socialmente responsables con sus empleados.
Un estudio reciente de Brookings Institute revela que los “milenians” tienen una confianza (91%) y lealtad (89%) y predisposición a comprar de aquellas compañías con programas de RSE claros y potentes. Si esto es así desde el punto de vista de consumidor, ¿cómo afecta a las empresas desde el punto de vista de potencial empleado? ¿Se podría aplicar esa confianza, lealtad y predisposición a los empleados? Estudios de la consultora BCG indica que esta generación prefiere ganar menos pero no trabajar en empresas que se conozcan por ser codiciosas o malos empleadores. Los milenians se mueven más por prestigio que por dinero. Las empresas llamadas “Great Place to Work” implican esfuerzos importantes por la felicidad en el trabajo con un buen trato a sus empleados, desde un buen ambiente de trabajo hasta condiciones justas de trabajo.
El concepto de felicidad en el trabajo es heredero de Rousseau o Benjamin Franklin, los cuales en el siglo XVIII ya argumentaban que la vida laboral podría estar en el centro de cada deseo de felicidad. Según el reportaje “happyshifting” de El Mundo, una de las características de los nuevos empleados es que “buscan las incoherencias e inconsistencias. Si la empresa cae en estas prácticas perderá talento”. Según el artículo, entre las 10 razones que ellos consideran relevantes para dejar el empleo tenemos: “Sus valores son cada vez menos afines a la cultura corporativa de la empresa donde trabaja, y las incongruencias que advierte en su compañía están destruyendo su actitud hacia el trabajo” y “Mantiene sospechas sobre la ética de su compañía”.
¿Qué ocurre cuando somos conscientes de que la dirección de la compañía que paga nuestro salario y promueve la conciliación de vida familiar y profesional, gana 100 veces el salario medio de la empresa a pesar de no generar beneficios o tienen incentivos ocultos que fomentan las malas prácticas y la visión corto placista, o contamina el agua potable en el Tercer Mundo y paga para que no se sepa?
- Publicado en Ética, Psicología, RRHH
Modelos Mentales y Tolerancia ¿Qué tan amplio es nuestro punto de vista?
La tolerancia asociada al trabajo en equipo va mas allá de la aceptación de personas diferentes, implica la maximización de la sinergia basada en la heterogeneidad. ¿Cuál es el modelo mental, cuáles son las creencias y convicciones que posibilitan desarrollar conversaciones tolerantes y productivas en un equipo?. La primera premisa sería pensar que uno no es el portador de la verdad absoluta, que sobre el mismo hecho o problema pueden existir otras visiones u opiniones diferentes, pero tan valiosas como la de uno.
El mismo concepto de modelos mentales, lleva implícita la idea que nuestras opiniones no son la descripción de la realidad, sino la forma cómo observamos e interpretamos los acontecimientos del mundo exterior, pero que existe una diferencia “entre el mapa y el territorio”. Esta diversidad y complejidad del proceso del conocimiento humano queda desechada cuando las personas asumen la concepción de la verdad única y discuten para imponer su propia y única verdad.
Postulamos la posibilidad de actuar desde una concepción de observación diversa, que considere las distintas observaciones y opiniones de las personas, que no descarte ni descalifique la diversidad de miradas y puntos de vista sobre un mismo problema, que pueda analizar cómo se enriquecen y potencian estas visiones, que comprenda aunque no comparta y que asuma la legitimidad de las diferencias.
A partir de esta concepción se puede plantear el trabajo en equipo, el análisis interdisciplinario y el abordaje sistémico de problemáticas complejas, y el aprendizaje mutuo a partir de integrar los diferentes puntos de vista a los efectos de expandir posibilidades hacia un propósito común.
Presupone que nadie posee ni toda la información ni todo el conocimiento y por lo tanto es importante saber cómo el otro percibe la situación y qué alternativas de acción propone. Valora compartir datos, razonamientos, perspectivas, objetivos y preocupaciones, en un proceso de elaboración conjunta.
Desde esta concepción, la conversación ya no es una contienda sino la instancia de intercambio y desarrollo colectivo. Y el exponer y el indagar en forma productiva se convierten en las herramientas indispensables para llevar a cabo este proceso que apunta a la efectividad, al respeto y al aprendizaje. Esta forma de concebir el aprendizaje individual y colectivo no trata de someter o descalificar al que piensa distinto, sino que entiende la diversidad como una ventaja competitiva de un equipo de trabajo. En definitiva la tolerancia en una gran expresión.
- Publicado en Desarrollo personal, Psicología